Whitepaper : The Three Classes in the Digital Age



Als forschende Hochschule erkennen wir eine aufkommende Dreiklassengesellschaft. Wir sehen eine gesellschaftliche Klasse, die sich von digitalen Diensten unbewusst beeinflussen und auch in gewissem Umfang steuern lässt. Wir sehen aber auch Menschen, die sich dieser Beeinflussung bewusst sind und situativ entscheiden, ob und wie weit sie eine Beeinflussung akzeptieren. Die dritte Klasse sind diejenigen, die beeinflussende digitale Dienste entwickeln und somit eine wirtschaftliche und gesellschaftliche Steuerung vornehmen.


Beeinflussen digitalen Entwicklungen meine Unternehmens-Strategie ?


Die Identifikation von Kundenbedürfnissen ist oft das Fundament einer Wertschöpfung. Sollten aber nun digitale Entwicklungen zu neuen und weitreichenden Möglichkeiten der Beeinflussung führen, die es ermöglichen, anstelle einer Identifikation von Kundenbedürfnissen, eine Erzeugung von Kundenbedürfnissen vorzunehmen, sollten wir das ernst nehmen.


Gibt es einen Zusammenhang zwischen dem Übergang in eine Digital Society und der Beeinflussung von Menschen ?


Bestimmt kennen wir alle eine Situation, wie auf diesem Bild dargestellt. Wir sehen Menschen, die ihr Smartphone sehr intensiv nutzen (Quelle).
Finden Sie in diesem Bild Ihren Kunden ? Er ist auch dabei.

Aber warum machen Menschen das ?
Weil sie Menschen sind und durch menschliche Grundbedürfnisse gesteuert werden. Häufig denken wir bei dem Begriff "Bedürfnisse" z.B. an körperliche Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Anerkennung und Selbstverwirklichung (Quelle). Aber wir sollten uns nicht auf Masolw beschränken, sondern auch offen sein für Fragen nach Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit (Quelle) oder nach Lebenstrieben (Quelle). Oft hilft auch einfach nur für eine gesunde Selbstreflektion (Wohlstand, Bequemlichkeit, Liebe, Anerkennung oder Aggression), um Ansatzpunkte für die die Beeinflussung von Kunden über menschliche Grundbedürfnisse zu finden.

Analysieren wir als Startpunkt mal das Beispiel "TikTok"

Wie viele andere digitale Anwendungen auch, möchte TikTok möglichst viele User gewinnen und möglichst lange auf ihrer Seite halten. TikTok hat sein System so konzipiert, dass jeder Swipe auf der ForYouPage einen kleinen Dopamin-Kick liefern kann, da unser Belohnungssystem immer wieder neue, überraschende Reize erhalten kann. Jeder Swipe kann - muss aber nicht das Belohnungssystem aktivieren. Führt mal ein Swipe zu keinem Dopamin-Kick, dann wird bestimmt der nächste Swipe zu einer Dopamin-Belohnung führen. So kann auch ein Suchtverhalten aktiviert werden. Mit Formaten, wie Kommentaren, Duet, Stitch und Challenges kann unser Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit und Orientierung adressiert werden. Likes, Follower und Platzierungen adressieren Anerkennung. Kreative Tools und Sound-Bibliotheken sind auf die Adressierung der Selbstverwirklichung ausgerichtet. Und all das ist auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet. Instagram oder Snapchat könnten wir analog analysieren. Einige Systemen setzen beispielsweise mit FOMO (Angst, etwas zu verpassen) oder Streak (Zähler für lückenlose Aktivitäten) bereits auf "Bestrafungen", wenn wir nicht immer online sind.

Auch wenn wir soziale Plattformen mit einem Namen benennen (z.B. TikTok), dürfen wir es nicht als einzelnes Unternehmen verstehen, sondern müssen das Digitale Eco-System erkennen. So besteht beispielsweise das, was wir in der Summe als TikTok wahrnehmen, neben ByteDance auch aus unzählige Agenturen, Media-Büros, Marketing-Partner, Musiklabels, KI-Partner, Content-Moderatoren, Händler, User-Gruppen, Content-Creator, Influencer, Betreiber von Unternehmenskonten, Drittanbieter-Entwickler für Tools und Analytics, oder auch Forschungs-/Marktforschungsinstituten. Analoges gilt für fast alle grösseren Social-Media Plattformen.

Das einzelne Unternehmen muss sich also einfügen und von dieser Position aus ihren Kunden ansprechen : Wir nennen das "3rd Party Management"

  • 1st Party bin ich selbst. Ich manage mein Unternehmen / meinen Leistungsbeitrag.
  • 2nd Party sind meine Partner, die in diesem Netzwerk mitwirken. Sind sie in gewissen Bereichen von mir abhängig, kann ich Entscheidungen treffen, denen sie folgen müssen. Bin ich von einem anderen Unternehmen in dieser gemeinsamen Wertschöpfung abhängig, bin ich in meiner Managementautonomie eingeschränkt. (-> Power)
  • 3rd Party sind die Kunden. Sie sind der menschliche Adressat dieses Netzwerks. Sie können bewusst oder unbewusst beeinflusst werden (-> Dreiklassengesellschaft).


OK. Mein Umfeld ändert sich also. Aber kann/wird es auch mich betreffen ?


Der Blick auf TikTok verdeutlicht,
  • welche Möglichkeiten der Manipulation in der digitalen Welt existieren,
  • dass diese Manipulationen teilweise gezielt entwickelt werden und
  • dass diese Manipulationen oft unreflektiert akzeptiert werden.

Diese Erkenntnis beschränkt sich natürlich nicht auf TikTok, Instagram oder Snapchat und auch nicht auf eine bestimmte Altersgruppe. Andere Zielgruppen können genauso über deren Grundbedürfnisse adressiert werden : Ein KI-unterstützter Avatar kann einen karrierebewussten Menschen mit höherer zeitlicher Belastung 24/7 mit Assistenzarbeitern und Resilienz-Coaching begleiten. Eine Community von Mitgliedern mit orthorektischem Verhalten (Gesundheitsfanatiker) können eigene Wertvorstellungen und Verhaltensregeln entwickeln. Eine App kann personalisierte Empfehlungen für die Gesundheit geben. Ein KI-Coach für die Ausbildung ... KI-Coach für die Erreichung sportlicher Ziele ... für das Konsumverhalten ... Flirten ... usw. Wir könnten diese Aufzählung bereits heute schon fast unendlich weiterführen - und dabei stehen wir erst am Beginn des Digitalen Zeitalters.

Hinzu kommt, dass die meisten von uns noch die klassische Unternehmenssicht verinnerlicht haben, in der wir ein Unternehmen als selbständige Organisation zur Herstellung von Gütern oder Erbringung einer Dienstleistung sehen.

Wir können diese Abbildung als symbolische Darstellung der industriellen Sichtweise verwenden.

Demgegenüber steht der Blick auf die digitale, vernetzte Realität, in der wir unsere Wertschöpfung als Beitrag sehen.



Dieser Übergang von der klassischen Unternehmenssicht zu einer vernetzten Wertschöpfung verstärkt die Bedeutung von Grundbedürfnissen, da Netzwerke produktübergreifend konkurrieren und dabei oft das Netzwerk gewinnt, das die dominanteren Grundbedürfnisse adressiert. Das lässt sich am besten an Beispielen zeigen. Nehmen wir mal drei unterschiedliche Fragestellungen von Unternehmen bzw. Start-Ups, an denen wir kürzlich mitarbeiten durften :


  • Leistungsangebot "Rehabilitation nach Sportverletzungen"

    Natürlich ist das hier adressierte menschliche Grundbedürfnis offensichtlich : Der Sportler möchte wieder gesund werden. Aber dieses Grundbedürfnis wird erst dann relevant, wenn es zu einer Verletzung gekommen ist. Zeitlich vorgelagert vor einer eventuellen Verletzung ist jedoch der Sport, wofür beispielsweise ein Streben nach Gesundheit, sozialer Anerkennung oder persönlichem Wachstum gesehen werden kann. Um längerfristige Ansätze für eine Kundenunterstützung (Beeinflussung) zu finden, haben wir uns daher das Umfeld um den Sport (nicht nur Sportverletzung) angesehen und 2025 folgende verfügbaren Partner bzw. Netzwerke gefunden :
    Vereine, Verbände, FTEM-Verbände, Trainingsmanagement wie TrainingPeaks / Final Sruge / Sportlyzer, Strava, Garmin Connect, reddit r/triathlon (o.Ä.), Coaching-Netzwerke, Team-Shake, Apps für Ernährungstracking und -strategien, Mediation/Schlaf- und Atemübungen, Biomechanik-Tracker, Sensor-Textilien, KI-gestützte Trainingssteuerung, Monitoring und Coaching zu Bewegungsabläufen

    Die Erkenntnisse aus unserer Umfeldanalyse zeigten,
    dass sich für den Sportler oft ein spezifisches Netzwerk bildet, in dem der jeweils relevante Trainer massgeblich beeinflusst, welche der oben genannten Partner eingebunden werden (->     most powerful). Ergänzend wurde aber auch eine zunehmende Intensität der Nutzung als Folge der zunehmenden Qualität von Partnerangeboten festgestellt. Beispiele : Ein verbessertes Ernährungs-/Bewegungs-/Schlaf-/Atem-Tracking, das auch ohne bewusster Usereingabe zu den benötigten Daten kommt, kann auch verstärkt Empfehlungen (Beeinflussungen) zu Ernährung und Verhalten geben, die der Sportler vielleicht auch annimmt, da sie für ihn sein Streben nach Gesundheit unterstützen. Ein zunehmendes Teilen von Bildern und Videos, in denen sportliche Erfolge und Emotionen nicht nur geteilt - sondern auch verglichen, kommentiert und geliked werden, führt ebenfalls zu einer Beeinflussung und kann sogar eine eigene Wertvorstellungen schaffen.
    Digitale Entwicklungen beeinflussten also in diesem Case das relevante Umfeld und damit die Unternehmens-Strategie des Anbieters von "Rehabilitation nach Sportverletzungen".

    Erste Folgeüberlegungen waren hier :
    - Prüfung einer frühzeitigen Integration von Ansatzpunkten für "Injury Concealment", damit das Streben nach sozialer Anerkennung auch im Fall einer Sportverletzung aufrecht erhalten werden kann.
    - Prüfung einer frühzeitigen Integration des Leistungsangebots der immersiven Motivation (das ein Teilegebiet der mentalen Rehabilitation ist) als ergänzendes Offering in dieses Netzwerk, um so bereits den Kunden gebunden zu haben, bevor es zu einer eventuellen Verletzung kommt.
    - Aufklärung über die Inanspruchnahme immersiver Motivation, dass Sportverletzungen zum "Normal" eines Sportlers gehören und nicht zu verstecken sind, wenn der Sportler damit richtig umgeht (Beeinflussung von Wertvorstellungen zugunsten des Anbieters von Rehabilitation nach Sportverletzungen).

    Bezüglich 3rd Party Management zeigt uns der Case,
    dass sich hier ein emergentes System gebildet hat. Es hat sich also, ausgehend von einem administrativen Bedarf für das Training, durch das Nutzungsverhalten und die Erweiterungen der Sportler ein Eigenleben in der Sportler-Community entwickelt. Je stärker dieses Community-Eigenleben die Grundbedürfnisse der sozialen Anerkennung und des persönlichen Wachstums befriedigt, desto intensiver wird es genutzt. Möchte das anfragende Unternehmen mit dem Leistungsangebot "Rehabilitation nach Sportverletzungen" hier Fuss fassen, muss es seinen Beitrag zur gemeinsamen Adressierung von sozialer Anerkennung und persönlichen Wachstums verstanden haben.


  • Leistungsangebot "Resilienz-Coaching"

    Als angestrebte Zielgruppe nannte uns der Kunde, den 35-50 jährigen Manager mit Mehrfachbelastung durch komplexen Job und Familie.
    Charakteristisch ist für diese Zielgruppe, dass die Situation, die den Resilienzbedarf begründet, meist bewusst angestrebt ist und trotz des sich ergebenden Resilienzbedarfs weiter fortgeführt wird. Wir folgerten daraus, dass es für diese Zielgruppe Motivatoren gibt, die dominanter sind, als die Vermeidung von Resilienzbedarf. Wir sahen das als schleichenden Prozess der vermutlich auf ein tief verankertes Bedürfnis zurückgeht, Erfolge zu erzielen, sichtbare Leistungen zu erbringen und sozialen Status zu erlangen. Verfügbare Partner und Netzwerke, die das Bedürfnis nach Erfolge, Leistungen und sozialem Status unterstützen sahen wir zum Zeitpunkt unserer Analyse (2024) in :
    LinkedIn Learning, Coursera, Udemy, edX, Aus-/Weiterbildungsangebote der HSW, CoachHub, BetterUp, Mentorloop, Tools des Aufgabenmanagements, Harvard Business Review Podcast, Microlearning-Apps, Peer-Learning-Communities, sowie in Tools für Zeitmanagements / Teamarbeit

    Die Erkenntnisse aus unserer Umfeldanalyse
    liessen uns jedoch zu der Meinung kommen, dass die derzeit verfügbaren Partner und Netzwerke dem Bedürfnis nach Erfolgen, sichtbaren Leistungen und sozialen Status zwar etwas gerecht werden - die digitalen Entwicklungen jedoch deutlich bessere Ansätze erlauben würden. Wir skizzierten daher ein wahrscheinliches Szenario auf Basis eines KI-basierten, personalisierten Coaches, der das Bedürfnis der angestrebten Zielgruppe nach Erfolgen, sichtbaren Leistungen und sozialen Status adressiert. Dieser KI-basierte Coach könnte einen personalisierten Karriereplan entwickeln und die oben genannten Partner und Netzwerke nach Bedarf einbinden. In dem somit entstehenden Digitalen Eco-System würde der Besitzer der von dem KI-basierten Coach generierten Daten die massgebliche Rolle einnehmen (->     most powerful) und wäre auch in der Lage, die Zielgruppe in der Erreichung von Erfolgen, Leistungen und sozialem Status zu unterstützen (zu beeinflussen). Diese Unterstützung (Beeinflussung) könnte auch bereits ein frühzeitiges resilienzorientiertes Coaching integrieren, bevor die unterstützte Person Symptome wahrnimmt. Dadurch kann der Schwellenwert der Belastbarkeit verschoben und die Erreichung von Erfolgen, Leistungen und sozialem Status erhöht - sowie auch eine deutlich grössere Kundenbasis erreicht werden.

    Folgeüberlegungen waren hier :
    - Die Möglichkeiten für einen KI-basierten Coach nach dem skizzierten Szenario waren bereits 2024 gegeben. Die Rolle des Providers dieses KI-basierten Coaches wäre strategisch attraktiv und 2024 noch nicht besetzt bzw. von uns nicht gefunden. Die Akzeptanz für ein Leistungsangebot nach diesem Szenario haben wir als voraussichtlich hoch eingeschätzt. Das Leistungsangebot eines KI-basierten Coaches wäre jedoch zu weit von den Interessen und Möglichkeiten unseres Kunden entfernt gewesen, sodass er sich entschloss vorerst nur die Entwicklungen in diesem Umfeld zu verfolgen.
    - Der Kunde hat aber das Potential einer frühzeitigen Integration erkannt - bzw. die Gefahr, wenn er diese Entwicklung nicht frühzeitig aufgreifen würde und ein Mitbewerber dieses Feld besetzt.

    Bezüglich 3rd Party Management zeigt uns der Case,
    dass für das Leistungsangebot "Resilienz-Coaching" ein hoher Bedarf existieren würde. Eine vollständigere Erschliessung dieses Potential erfordert in diesem Fall jedoch die Adressierung eines vorgelagerten Bedürfnisses, zu dessen Befriedigung sich der Leistungsanbieter in ein Netzwerk einbinden muss, da er selbst nur zu einem Teilaspekt der gemeinsamen Adressierung eine Wettbewerbsfähigkeit besitzt.


  • Leistungsangebot "KI-gestützte Haushaltshilfe für ältere Menschen"

    Wir kamen hier zu der Auffassung, dass für die Zielgruppe mit fortschreitendem Alter wesentliche Entscheidungen zu einem gewissen Anteil auch auf Angehörige übergehen. So könnten beispielsweise älteren Menschen stärker über deren Wunsch nach Aufrechterhaltung sozialer Kontakte, sowie ihrer Autonomie beeinflusst werden, während für Angehörige möglicherweise das physischem Überleben im Vordergrund steht. Verfügbare Partner bzw. Netzwerke waren hier (2025) :
    Elektronisches Patientendossier (EPD), Pro Senectute, Benevol, lokale Seniorenhilfen und Begegnungszentren, Seniorweb, Spitex, Schweizerisches Rotes Kreuz, Hausnotrufdienste, Tabletten-Erinnerungs-App, Bewegungscoaching, Gedächtnistraining, Smart-Home-Funktionen, GPS- und Notruf-Systeme, Fernüberwachung von Vitalwerten, Familien-Apps oder Gruppen in Sozialen Medien, Videokonferenzen

    Die Erkenntnisse aus unserer Umfeldanalyse zeigten,
    dass das Umfeld als intransparent wahrgenommen wird. Das Gefühl der Intransparenz hing auch stark von dem Gesundheitszustand des individuellen Bedarfsträgers ab. Je später sich der Zielkunde mit den verfügbaren Unterstützungen auseinandersetzt, desto weniger war er in der Lage, Entscheidungen alleine zu treffen. Das reduziert damit die Wirksamkeit einer Beeinflussung. Wir prüften daher Möglichkeiten der Adressierung von Aufrechterhaltung sozialer Kontakte, Autonomie und Gesundheit so früh wie möglich aufzusetzen und kamen zu der Meinung, dass der Startpunkt dieser Adressierung bereits vor der Pensionierung liegen kann. Als möglichen Startpunkt wählten wir in einer ersten Überlegung die beginnende Einsamkeit, die eine beruflich erfolgreiche Person bereits ab dem Überschreiten des Höhepunkt der eigenen Karriere wahrnehmen kann. Ein erstes Leistungsangebot könnte hier ein KI-basierter, personalisierter Gesprächspartner sein, der sich nach einem Arbeitstag nach Highlights erkundigt und vielleicht auch eine neutrale Reflexion / Diskussion / Empfehlung zu Tagesereignissen anbietet oder auch Wissenslücken schliesst. Der KI-basierte Sparringspartner könnte aber auch Rollen konkreter Personen übernehmen und so ein Kommunikationstraining anbieten. Über einen längeren Anwendungszeitraum könnte die Zielperson auch ein Vertrauensverhältnis zu seinem KI-basierten, personalisierten Gesprächspartner entwickeln, das sich dann langsam in den privaten Bereich verlagert. Der KI-basierte Gesprächspartner kann auch zusätzlich Informationen aufnehmen, die er aus Kameras mit Bildanalyse ableitet, und dann auch Unterstützungen (Beeinflussungen) wie beispielsweise eine Angebot für die Vermittlung einer Putzfrau, zur Barrierereduktion in der Wohnung oder zur Einladung Angehöriger aussprichen. Der KI-basierte Gesprächspartner könnte dann bei fortschreitenden Alter auch bei erkanntem Bedarf Kontakte zu den oben genannten Partnern und Netzwerken herstellen. Auch in diesem Case würde somit in dem entstehenden Digitalen Eco-System der Besitzer der von dem KI-basierten Gesprächspartner generierten Daten die massgebliche Rolle einnehmen (->     most powerful).

    Folgeüberlegungen waren hier :
    Im Gegensatz zu dem vorgenannten Case war in diesem Fall das Leistungsangebot des KI-basierten, personalisierten Gesprächspartners nah an dem Ausgangs-Leistungsangebots der KI-gestützte Haushaltshilfe, sodass unser Kunde über die erforderlichen Ressourcen verfügte, dieses Offering zu übernehmen. Es kam hier zu einer geringfügigen Anpassung des Leistungsangebots und zu einer strategischen Neubewertung der langfristigen Ziele.

    Bezüglich 3rd Party Management zeigt uns der Case,
    dass das dominante Grundbedürfnis nach Autonomie von dem Leistungsanbieter "KI-gestützte Haushaltshilfe für ältere Menschen" im Alleingang nicht wettbewerbsfähig adressiert werden kann. Erst im Verbund mit weiteren Partnern und Netzwerken kann dieses Ziel erreicht werden. Ferner zeigt der Case, dass es in diesem Fall sinnvoll ist, die Adressierung des Grundbedürfnisses nach Autonomie mit der Adressierung von Aufrechterhaltung sozialer Kontakt und gesundheitlichem Monitoring zu kombinieren. Aufgrund des Umfangs der sich ergebenden Adressierung ergibt sich hier ein hohes Potential für Unterstützung (Beeinflussung).


Können wir Handlungsempfehlungen aussprechen ?


Die Analyse von TikTok zeigt uns, dass wir uns in Richtung einer Dreiklassengesellschaft bewegen, und die Cases zeigen, dass sich das nicht auf eine bestimmte Alters- oder Zielgruppe beschränkt. Dennoch möchten wir zum heutigen Zeitpunkt keine allgemeine Handlungsempfehlung aussprechen. Oft sind Unternehmen auch derart fest in bestehende Partnerstrukturen eingebunden, dass sie nur geringen Handlungsspielraum haben oder sehr weit von dem Endkunden entfernt sind.

Wenn Sie jedoch wissen möchten, welche Relevanz eine aufkommende Dreiklassengesellschaft für Ihr Unternehmen hat, können wir gerne Anfragen im Rahmen studentischer Arbeiten beantworten.




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